Все подходы к разработке стратегии организации сводятся

Автор: | 13.01.2019

формирование стратегии

Названные выше компоненты философии развития организации позволяют перейти от формулирования целей к формированию самой стратегии. Основные подходы к разработке стратегии организации сводятся к тому, что стратегия представляет собой сочетание результатов теоретического анализа и интуиции разработчиков, коими в первую очередь должны быть субъекты, которые затем детализируют и реализуют стратегию. Важно и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — необходимая процедура.

Исходя из сказанного следует подчеркнуть, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии

не существует, но опыт подсказывает несколько возможных H правлений.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс (70-е годы). М. Портер (80-е годы), Г. Хэмел и К. Прахалад (90-е годы) разработали в XX в. главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых обобщенно приведены в табл..

Подходы к разработке стратегий

Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, и сами конкурентные стратегии разработал Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит Хэмелу и Прахаладу.

Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

определить возможности и угрозы;

построить матрицу SWOT-анализа;

выбрать товары и рынки, на которых они будут продаваться; построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации. Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и области, стратегические изменения в которых в соответствии

с прогнозом могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

По Портеру необходимо:

определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечивает наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на занятие наиболее выгодной для организации позиции на рынке.

Стержневые компетенции, как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

оценка коллективного умения и навыков работников организации;

фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

разработка стратегии лидерства.

Разное состояние внешней и внутренней среды организаций объясняют разнообразие самих организаций и их фактическое состояние.

Многофакторность параметров, определяющих положение каждой организации, не позволяет систематизировать эти параметры и формализовать процесс разработки образа существующего и желаемого состояния организации.

Разный жизненный опыт работников организаций приводит к неодинаковому восприятию одних и тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и недоговоренности при вербальном описании самих организаций требуют долгих и болезненных в социальном плане согласований мнений. Поэтому эффективен метод «рисования образов» (образов настоящего и будущего, желаемого состояния организации) и последующее их описание для определения разрыва между мечтой и действительностью.

Формализовать процесс описания мечты и реального состояния организации можно путем заполнения матрицы видения (табл. 104), где настоящее и будущее состояния организации представлены с точки зрения стороннего наблюдателя и одного из работников организации (изнутри).


Взгляд со стороны направлен на оценку возможностей и угрозы, определение конкурентного положения организации, ее соответствия одной из типовых стратегий, а также на то, что из ресурсов поступает в организацию и что организация передает в внешнюю среду, переработав эти ресурсы.

Видение организации изнутри направлено на описание потенциала организации (ее сильных сторон) и назревших проблем, определение ключевых компетенций организации, а также особенностей управления персоналом и ориентации самой организации.

На данном этапе особое искусство состоит в умелом транс формировании множества слабых сигналов в систему, предстаетющую настоящее и будущее состояния организации.

Примеры формулировок видения даны в табл.

работке миссии учитываются не только потенциал организации

и ее взаимодействие с внешней средой, но и взаимодействие субъектов целеполагания, имидж организации, положение выпускаемого продукта на рынке и многое другое.

В любом случае необходимо помнить о том, что в разработке должны принимать участие не только ключевые сотрудники, но и те, кто будет внедрять результаты разработки, — менеджеры среднего звена.

Специалисты в области консалтинга рекомендуют при формировании миссии использовать шаблоны, отражающие удовлетворение потребностей клиентов. Суть метода заключается в выявлении главных клиентов и их потребностей с последующим определением для организации способов удовлетворения этих потребностей.

Результатом работы является формулировка миссии по схеме:

Для (главных клиентов) мы удовлетворяем (главную потребность) в_________________________________________путем

Плохо то, что этот подход отражает только одну сторону миссии — внешнюю направленность и не учитывает миссию организации по отношению к ее работникам, поэтому полезна матрица, приведенная в табл. и используемая для концентрации информации, необходимой для формулирования миссии.

Миссия «вне» расшифровывается до содержания параметров, которым соответствуют определенные характеристики рассматриваемой организации. Эти характеристики формулируют, заносят в таблицу и ранжируют (например, по степени значения для организации в целом и для формирования миссии в частности).

Аналогично оценивают параметры внутренней среды организации: определяют соответствующие им характеристики организации, которые ранжируются.

Окончательная формулировка миссии должна содержать наиболее значимые характеристики организации.

Примеры формулировок миссии разных организаций приведены в табл.



Примеры формулировок миссии


Отталкиваясь от формулировки миссии, необходимо перейти к постановке стратегических целей организации. Известны голландский консультант Ханс Виссема выделяет три типа стратегических целей:

1) корпоративные (цели всей организации);

2) бизнес-цели (цели однородной группы конкретной деятельности);

3) функциональные (цели функциональной деятельности). При таком подходе не учитывается оценка влияния целей внешней среды и целей организации как системы, поэтому при определении целей организации будем использовать подход, рас смотренный нами в предыдущих разделах.

В табл. приведена матрица, позволяющая выстраивать цели организации, определяемые как совокупность целей субъектов целеполагания (субъектов разных уровней и неодинаковой направленности). Критерии приоритетности целей и приведены в нижней части матрицы, но приоритет имеют внутренние цели, в первую очередь целеполагание менеджеров и собственников. Векторы остальных целей учитываются, но не доминируют.

Решение об итоговой формулировке целей организации принимается на уровне интуиции в силу многофакторности этого явления, но все формулировки затем так или иначе используются при детализации стратегии организации.

Примеры формулировок стратегических целей организаций приведены в табл. .

Напомним, что под стратегией мы понимаем модель достижения цели организации, которая должна отражать параметры образа организации, ее предназначение и конкретные цели, поэтому следует воспользоваться наработанным материалом, касающимся философии бизнеса. Для создания вербальной модели составим итоговую матрицу, включающую конкретные параметры организации. Матрица, представленная в табл. , содержит описание внешних и внутренних характеристик организации по трем составляющим философии бизнеса: видению, миссии и целям. Описание указанных составляющих взято из предыдущих матриц.

Матрицей предусмотрена оценка существующего и желаемого состояния бизнеса по 10-балльной шкале. Величина разрыва между желаемым и будущим определяет приоритетные направления разработки стратегии организации.




Виды товаров и услуг

В этом разделе бизнес-плана необходимо дать описание всех существующих и новых товаров и услуг, предлагаемых организацией в рамках бизнес-проекта. Написанию раздела предшествует аналитическая работа по выбору товаров и услуг, которые должны стать основой бизнеса организации.

Практика свидетельствует о том, что лучших результатов добиваются организации, которые при выборе товаров и услуг не только ориентируется на удовлетворение потребностей покупателей, но и могут опережать запросы потребителей или, что еще лучше, формировать эти запросы. Например, потребность в мобильном общении по телефону была сформирована компаниями мобильных телесистем. Между величиной спроса и ценой товара существует связь, которая носит название закона спроса. Необходимо учитывать следующие категории спроса:

первичный спрос, под которым понимается минимальный

спрос, определяемый потребностями населения (основные продукты питания, товары массового спроса и т.д.);

вторичный спрос — потребности более высокого порядка, которые проявляются с временным лагом по отношению к первичному спросу (деликатесы и др.);

реализованный спрос, который сопровождается фактической 1 покупкой товара;

ажиотажный спрос, вызываемый стремлением все новых

слоев потребителей совершить покупку товара, приобретаемого другими покупателями;

неудовлетворенный (или отложенный) спрос, вызванный отсутствием нужного товара в продаже;

формирующийся спрос, который ориентирован на новые товары, готовящиеся к выпуску.

Однако знание спроса еще не гарантирует успех на рынке. Нужно так выстроить процесс трансформации ресурсов в гото-вую продукцию, чтобы ценность ресурсов была максимально сохранена и преумножена за счет эффекта синергии. Поэтому требуется проанализировать потенциал организации с точки зрения возможности обеспечить эффективные процессы внутри самой организации. Вследствие этого значение имеет не только этап жизненного цикла товара, но и стадия жизненного цикла, на которой находится сама организация.

Процесс разработки стратегии предприятия

Студент 4 курса Колодкин Д.

Научный руководитель – д.э.н., профессор Мишулина О.В.

Костанайский государственный университет имени А. Байтурсынова,

Каждое предприятие, каким видом деятельности оно не занималось должно иметь стратегию. И один из наиболее ответственных моментов это разработка стратегии. Разработка стратегии или ее формулирование – это сложный и многогранный процесс, который предполагает изучение возможных направлений развития бизнеса, выбор рынков, методов конкуренции, привлечения ресурсов, способов продвижения товаров.

Формулирование стратегии имеет свои модели и этапы. Г.Минцберг сформулировал три возможных, поего мнению, модели разработки стратегии [1]. Первая модель получила название плановой. Она рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. Чаще всего с помощью такой модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения организации в окружающей ее среде, например, слияний, поглощений, диверсификации и т.п.

Вторая модель формирования стратегии характеризуется как предпринимательская. В соответствии с ней этот процесс осуществляется полусознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы и путей ее решения и продвижения к будущему. При этом личный и неформальный характер видения будущего придает ему гибкость и плодотворность.

Третья модель формирования стратегии — модель обучения на опыте. Она исходит из развивающегося и одновременно повторяющегося характера этого процесса, возможности и необходимости его корректировки под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе реализации стратегии, которая буквально вылепливается своими созидателями, готовыми пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегия вырастает из динамизма организации в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов при условии минимального вмешательства и контроля со стороны администрации.

Помимо подходов в разработке стратегии, необходимо знать и основные этапы. Так, например И. Анософф [2] выделяет следующие этапы разработки стратегии предприятия:

— Анализ внешней окружающей деловой среды.

— Анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей).

2. Определение политики предприятия (целеполагание).

3. Формулирование базовой стратегии и выбор альтернатив:

— определение базовой стратегии

— выбор стратегических альтернатив.

4. Формулирование функциональных стратегий.

5. Формирование продуктовой стратегии (бизнес — стратегии).

По мнению Виханского О.С. [3] процесс разработки стратегии состоит из следующих этапов:

1. Формирование миссии и целей организации.

2. Анализ и оценкавнешней среды.

3. Анализ и оценка внутренней среды.

4. Разработка и анализ стратегических альтернатив.

5. Подготовка окончательного стратегического плана.

6. Реализация стратегии.

7. Оценка и контроль реализации стратегического плана.

По мнению Лисичкина В.А., Лисичкиной М.В. [4] процесс разработки стратегии состоит из четырех этапов: первый этап — это формирование мисси организации, второй этап — разработка дерева целей компании, третий этап — разработка стратегии компании и четвертый этап — это реализация стратегии.

Можно заметить, что все перечисленные подходы схожи и имеют одинаковые этапы разработки стратегии организации: сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Выполнение каждого этапа необходимо для разработки правильной стратегии, важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий – процедура необходимая. Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует.

1 Минцберг Г.,Дж. Куинн, Гошал С. Стратегический процесс. — Питер, 2001. — 688с. 2 Ансофф И. Стратегическое управление / И.Ансофф. – М.: Экономика, 1989. – 519 с. 3 Виханский О.С. Стратегическое управление Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998. — 296 с. 4 Лисичкин В.А., Лисичкина М.В. Стратегический менеджмент УМК М.: ЕАОИ 2007 -329с.

Подходы к разработке стратегии

В общем виде стратегия представляет собой модель достижения стратегических целей. Когда три десятилетия назад стратегическое планирование пришло на смену долгосрочному, появилась возможность разрабатывать альтернативные версии развития будущего организаций.

Термин «стратегическое управление» был введен в научный оборот в начале 70-х гг.

Новизна подхода заключалась в том, что если при оперативном управлении организация рассматривалась как структура, извлекающая прибыль от своей деятельности, то стратегическое управление обеспечивало развитие организации за счет сбалансированного взаимодействия с внешней средой.

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к тому, что стратегия представляет собой сочетание теоретического анализа и интуиции разработчиков, коими в первую очередь должны являться те субъекты, которые будут детализировать и реализовывать стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.

Из этого следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в табл. 3.1.

К. Эндрюс определил стратегию как модель развития, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.

Подходы к разработке стратегий Разработчики Основное содержание разработок Стратегия Период XX Эндрюс К. SWOT-анализ Экономическая 70-е гг. XX в. Портер М. Пять сил конкуренции, типовые стратегии Стратегия бизнеса 80-е гг. XX в. Хэмел Г., Прахалад К. Стержневые

компетенции Стратегия лидерства 90-е гг. XX в. 3.2.

Методы разработки стратегии

Методы разработки стратегии

Для разработки стратегии в любой области деятельности необходимы серьезные знания огромного множества конкретных деталей. В этом случае практический опыт незаменим. Вы долго учитесь сопоставлять самые неожиданные ситуации, оценивать в различных обстоятельствах, «что работает» и «что может произойти», и в результате приобретаете соответствующую квалификацию. Теперь вы многое делаете автоматически, используя шаблоны и аналогии, – как врач, который не задумываясь выписывает нужный препарат от головной боли или жара, или как древние римляне, занимавшиеся страхованием жизни без малейших знаний о теории вероятностей. Однако есть ситуации, когда необходимо устанавливать причинную структуру явлений, чтобы выяснить, что привело к тому или иному результату, – в таких случаях вам потребуются дополнительные навыки.

При выработке стратегии квалификация вещь необходимая, но ее недостаточно. В мире огромное количество людей с глубокими знаниями и всеобъемлющим опытом отнюдь не являются стратегами. Чтобы успешно управлять своими мыслями в процессе работы над стратегией, следует выполнить три основных пункта. Во-первых, побороть собственную близорукость и научиться фокусировать внимание. Во-вторых, стараться подвергать сомнению собственные суждения (если они не выдерживают критики, вряд ли стоит рассчитывать, что основанная на них стратегия выстоит в условиях реальной конкуренции). В-третьих, выработать привычку записывать свои мысли, чтобы иметь возможность их оттачивать.

Хочу представить вам ряд конкретных методов, которые, как я убедился, помогают высвободить разум из узкой колеи непроизвольных мыслей; проверить, насколько ваша стратегия согласованна; развить способность не только делать умозаключения, но и уметь критически к ним относиться. Конечно, существуют разные способы управления мышлением. Читая об описанных мной методах, вы наверняка узнаете несколько, которые уже использовали сами или хотя бы наблюдали у других. Не позволяйте своим мыслям просто промелькнуть в мозгу и улетучиться, лучше запишите их.

Похожие главы из других книг

15. Пример разработки стратегии

15. Пример разработки стратегии Если ты не знаешь, куда плывешь, то ни один ветер не будет тебе попутным. Сенека Компании, не имеющие стратегии, – это лишь набор активов, обремененных обязательствами. А. Идрисов В данной главе рассмотрены базовые конкурентные стратегии,

6.2. Общая схема разработки стратегии

6.2. Общая схема разработки стратегии Процедура разработки стратегии, основанной на видении, миссии и цели, заключается в определении самих указанных характеристик организации в будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое

10.1. Параметры, влияющие на выбор варианта разработки стратегии

10.1. Параметры, влияющие на выбор варианта разработки стратегии Ниже приведена табл. 10.1.1, иллюстрирующая проблему выбора в рамках различных школ стратегического развития организаций.Выбор вариантов стратегического развития организации начинается с определения самой

10.3. Динамика разработки и корректировки стратегии

10.3. Динамика разработки и корректировки стратегии Последнее замечание наводит на мысль о том, что отделение формулирования от осуществления стратегии равносильно отделению мышления от действия. Поэтому «формулировщики» и исполнители стратегии в идеале должны быть

Глава 11 Методы разработки стратегии

Глава 11 Методы разработки стратегии 11.1. Конфигуратор методов разработки стратегий Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и

11.2. Традиционные методы разработки стратегий

11.2. Традиционные методы разработки стратегий Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:• определить возможности и угрозы;• построить матрицу SWOT-анализа;• выбрать товары и рынки, на которых

стратегическое управление
и планирование

Методы разработки стратегии компании

(По материалам книги — Лапыгин Ю.Н., «Стратегический менеджмент», ИД «ИНФРА-М», 2007)

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.

Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы1 к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 1.

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.

Традиционные методы разработки стратегий

Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

  • определить возможности и угрозы;
  • построить матрицу SWOT-анализа;
  • выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;
  • построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

По Портеру, необходимо:

  • определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;
  • составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;
  • разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

  • определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;
  • оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;
  • фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;
  • обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;
  • разработка стратегии лидерства.

Матричный метод разработки стратегий

Разработка видения компании

Различные состояния внешней и внутренней среды компании объясняют разнообразие самих компаний и их фактическое состояние. Многофакторность параметров, определяющих положение каждой конкретной организации, не позволяет их систематизировать и формализовать процесс разработки образа существующего и желаемого состояния организации.

Различный жизненный опыт работников организаций приводит к различному восприятию одних и тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и опущения при вербальном описании самих организаций требуют долгих и болезненных в социальном плане согласований мнений. Поэтому эффективным является метод «рисования образов» (настоящего и будущего желаемого состояния организации) и последующего их описания, для определения «разрыва» между мечтой и действительностью.

Формализовать процесс описания мечты и действительного состояния организации можно путем заполнения матрицы видения (табл. 2), где настоящее и будущее состояния организации представлены глазами стороннего наблюдателя и одного из работников организации изнутри.